Afficher le sommaire Masquer le sommaire
Jamais diriger n’a exigé de trancher aussi souvent, aussi vite et avec aussi peu de certitudes : 92 % des dirigeants constatent que la pression décisionnelle s’est accrue ces trois dernières années.
Pourtant, nombre d’entre eux concentrent de plus en plus les décisions, avec des collaborateurs qui passent leur temps à les attendre plutôt qu’à y prendre part. Ce mécanisme a un coût : jusqu’à 5 % du chiffre d’affaires annuel selon une étude West Monroe.
Contrairement à la conception traditionnelle du pouvoir d’un dirigeant qui tient à sa quantité d’arbitrages, l’approche moderne réside dans sa capacité à générer les décisions autour de lui. Le pouvoir grandit quand il est partagé : quand une équipe comprend le cap et dispose de la bonne information, elle devient autonome et sait trancher par elle-même.
Le piège de la centralisation
En entreprise, le pouvoir a longtemps été vu comme une fin en soi, une ressource rare et limitée à protéger et à centraliser à tout prix au risque de voir s’effriter son leadership. La centralisation à l’ancienne se paie toujours au prix fort : risquer de décider avec une vision tronquée. Et ceux qui n’ont pas l’habitude de faire des choix n’osent plus la contradiction ; la centralisation supprime les garde-fous.
Selon un rapport de l’IGAS publié en 2025, 57,8 % des organisations françaises se caractérisent par le faible degré d’autonomie des salariés. Il ne s’agit donc pas d’un manque de talent ou de volonté, mais de créer les conditions pour que chacun puisse statuer à son niveau plutôt que de relayer des options. Évitant ainsi que celui qui décide en dernier ressort ne croule sous des validations qui ne devraient jamais lui parvenir.
Comme dans une ruche, la performance naît de la clarté des rôles, pas du nombre de décisions prises par la reine. Dans les organisations modernes, le pouvoir ne se dilue pas lorsque partagé, il se multiplie.
Orchestrer plutôt qu’arbitrer
Nul ne vise juste dans le brouillard. Le dirigeant qui veut armer ses collaborateurs les éclaire d’abord sur ce qui compte : objectifs, ressources, outils et contexte. Montrer la complexité d’une situation, c’est déjà commencer à la résoudre. Quand une équipe sait à quoi elle fait face, elle ne reste pas spectatrice. Elle repère un client fragilisé avant qu’il ne soit trop tard et propose des correctifs avant qu’on les lui demande.
Le rôle du dirigeant ne disparaît pas quand il cesse de tout valider, il se déplace et se concentre sur d’autres actions. Cap stratégique, valeurs, limites. C’est à lui de poser les rails, et aux collaborateurs de choisir l’itinéraire. Ce changement de posture suppose d’accepter que les meilleurs choix ne viennent pas toujours d’en haut, mais émane d’une intelligence collective et engagée.
Les conditions de la confiance
Un manager sur dix seulement évalue ses équipes sur leur capacité à statuer seules. Tant que la délégation ne compte pas dans l’évaluation, elle demeure un discours plus qu’une pratique. Au quotidien, chacun peut se demander combien d’arbitrages importants ont été rendus sans lui, combien étaient pertinents, et combien de temps ils ont fait gagner.Attention toutefois, l’autonomie mal calibrée ne libère personne. Une équipe qui ne sait pas où finissent ses prérogatives hésite, improvise ou déborde.
Celui qui choisit de ne plus tout décider lui-même exige davantage de rigueur. Il clarifie les limites et recadre quand elles sont franchies.
Partager le pouvoir n’est pas l’affaiblir, mais le démultiplier. À condition bien sûr de viser la performance collective et l’intérêt général.
Capucine Roche
CEO de Letsignit
