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Le 13 mai 2026, au salon de défense SAHA d’Istanbul, Safran Electronics & Defense a signé un partenariat stratégique avec Baykar, fabricant turc de drones dirigé par Selçuk Bayraktar, gendre du président Recep Tayyip Erdogan. L’industriel français fournira à Baykar ses systèmes électro-optiques Euroflir et travaillera avec lui sur des solutions intégrées destinées au marché export. Au même moment, en France, plusieurs épisodes sociaux récents ont mis en lumière le malaise d’une partie des salariés d’un groupe qui a publié 3 milliards d’euros de bénéfice net ajusté pour 2024. Entre ambitions commerciales, dépendance industrielle et exposition politique, Safran avance sur une ligne étroite.
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Istanbul
Dans les allées du salon SAHA, à Istanbul, les images diffusées le 13 mai 2026 montrent les représentants de Safran et de Baykar côte à côte au moment de la signature. L’accord porte sur l’intégration du système Euroflir de Safran dans les drones Bayraktar TB2 et sur un travail commun autour de capacités embarquées pour des clients internationaux.
Le choix du partenaire n’a rien d’anodin. Baykar est devenu en quelques années le principal nom turc du drone tactique armé, et son dirigeant, Selçuk Bayraktar, appartient à la famille du président turc par mariage. Le TB2, lui, a acquis une forte visibilité dans plusieurs conflits récents et Baykar a annoncé 2,2 milliards de dollars d’exportations en 2025, ce qui confirme le poids commercial atteint par l’entreprise turque.
Pour Safran, l’opération ouvre un débouché clair dans un marché où la demande reste tirée par les besoins militaires et les exportations. Mais elle pose aussi une question politique nette : la Turquie figurait au 159e rang sur 180 dans le classement mondial 2025 de Reporters sans frontières, tandis que plusieurs organisations relevaient encore en 2025 et 2026 des atteintes persistantes aux libertés publiques et aux droits des opposants.
Le partenariat signé à Istanbul place donc Safran dans une position singulière parmi les grands industriels français de défense. L’entreprise ne vend pas seulement un capteur ; elle s’inscrit dans une coopération formalisée avec un acteur turc étroitement associé au pouvoir.
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Les ateliers
Avant Istanbul, il y a eu les usines. Le 6 mars 2025, à Commercy, en Meuse, des salariés de Safran ont cessé le travail pour protester contre un projet d’accord de compétitivité que les syndicats jugeaient défavorable. Les éléments rapportés localement faisaient état d’un dispositif assimilé par les représentants du personnel à 45 heures travaillées pour 35 heures payées, dans un climat de forte contestation.
Le 13 février 2025, au Creusot, d’autres salariés ont également débrayé pour réclamer des hausses de salaire. Les représentants syndicaux faisaient valoir des augmentations jugées insuffisantes au regard de l’inflation et des résultats publiés par le groupe. La chronologie compte : le même jour, Safran annonçait pour 2024 un bénéfice net ajusté de 3 milliards d’euros, en hausse de 51%.
La tension n’est pas restée cantonnée au terrain salarial. En 2025, une grève de plusieurs semaines sur le site de Villaroche, en Seine-et-Marne, a pesé sur les livraisons de moteurs LEAP à Airbus. Airbus ne pouvait alors pas livrer environ 60 A320 faute de moteurs disponibles.
Le contraste est brutal. Le 22 avril 2026, Safran a annoncé pour le premier trimestre un chiffre d’affaires de 8,624 milliards d’euros, en hausse de 18,8%, porté notamment par les livraisons de moteurs civils et les activités de services. Mais cette dynamique boursière et industrielle coexiste avec une conflictualité sociale bien réelle sur plusieurs sites français.
Le moteur
Au centre du dispositif se trouve le LEAP, moteur civil produit par CFM International, la coentreprise détenue à parts égales par Safran et General Electric depuis 1973. Ce partenariat, prolongé jusqu’en 2050, reste la colonne vertébrale industrielle et financière du groupe français dans l’aviation civile.
Le LEAP équipe aujourd’hui l’ensemble des Boeing 737 MAX et une majorité d’Airbus A320neo. Son succès a hissé Safran à un niveau de rentabilité rarement atteint dans son histoire récente, mais il a aussi accru la pression sur les capacités industrielles. En février 2026, le groupe indiquait viser 2 600 livraisons annuelles de LEAP à l’horizon 2028.
Cette montée en cadence ne va pas de soi. En octobre 2024, Safran avait déjà revu à la baisse ses objectifs annuels de livraisons de LEAP en raison des difficultés persistantes dans la chaîne de fournisseurs. Puis, en 2025, les retards et les mouvements sociaux ont allongé les tensions sur le calendrier de production.
Le 12 octobre 2025, Olivier Andriès a déclaré que Safran était « en bonne voie » pour rattraper son retard d’ici à la fin du mois. Cette déclaration disait surtout une chose simple : le groupe restait sous contrainte opérationnelle, malgré une demande soutenue et des carnets bien remplis.
En avril 2026, Safran a aussi communiqué sur des investissements destinés à accompagner la hausse de production, notamment sur ses implantations industrielles. Le message adressé au marché est clair : le LEAP reste la principale source de croissance du groupe, mais c’est aussi le point où se concentrent ses fragilités industrielles.
L’État
Le rapport de Safran à l’État français ne tient pas dans une formule simple. Le groupe dépend de la commande publique en défense, il est régulièrement cité dans les discours sur la souveraineté industrielle, et il reste exposé aux arbitrages budgétaires de Paris.
Fin 2024, le gouvernement a soutenu une surtaxe exceptionnelle sur les grandes entreprises. Pour Safran, l’effet attendu représentait entre 380 et 400 millions d’euros, selon les indications données lors de la publication des résultats. Le même groupe, décrit comme stratégique pour l’industrie française, se trouvait ainsi mis à contribution à hauteur de plusieurs centaines de millions d’euros.
La même ambiguïté se lit dans les commandes de défense. En décembre 2024, l’État mettait la pression sur Thales et Safran, avec 300 millions d’euros de commandes gelées. Le geste rappelait qu’en France la relation entre puissance publique et industriels de défense reste un rapport de force, y compris quand les pouvoirs publics mettent en avant la nécessité de renforcer la base industrielle nationale.
Safran a les moyens d’absorber une partie de ces chocs. En février 2026, le groupe relevait ses perspectives après une hausse de ses résultats 2025, avec une prévision de résultat opérationnel courant de 6,1 à 6,2 milliards d’euros et un cash-flow libre attendu entre 4,4 et 4,6 milliards d’euros. Mais la situation reste paradoxale : l’État demande aux industriels d’accélérer, puis réduit ou renchérit une partie de leur marge de manœuvre.
Une longue histoire
Safran n’est pas né d’une start-up ni d’une rupture récente. L’entreprise plonge ses racines dans la Société des moteurs Gnome, fondée en 1905 à Lyon par les frères Seguin. Cette filiation en fait l’un des plus anciens noms de la motorisation aéronautique française.
En 1945, dans l’après-guerre, l’État nationalise l’activité et crée la Snecma, Société nationale d’étude et de construction de moteurs d’aviation. Le lien avec la puissance publique s’inscrit alors dans les statuts mêmes de l’entreprise. Il ne disparaîtra jamais complètement, même après l’ouverture du capital.
En juin 2004, l’État introduit 35% du capital de la Snecma en Bourse. En mai 2005, la fusion avec Sagem donne naissance à Safran. Ce changement d’échelle répond à une logique industrielle française connue : réunir sous une même bannière des métiers de propulsion, d’électronique, d’équipements et de défense.
Le groupe a ensuite resserré son périmètre tout en grossissant. En 2017, Safran annonce la vente de son activité biométrique, regroupée ensuite dans Idemia, afin de se recentrer sur l’aéronautique et la défense. La même année, il lance le rachat de Zodiac Aerospace pour près de 10 milliards d’euros ; l’opération est validée en 2018 et transforme Safran en acteur beaucoup plus large dans les équipements aéronautiques.
Cette histoire pèse encore sur sa manière de décider. Safran vend sur des marchés mondiaux, mais il reste observé comme une entreprise française à part, à la fois industrielle, militaire et politique.
Olivier Andriès
Olivier Andriès dirige Safran depuis le 1er janvier 2021. Sa nomination a été annoncée par le conseil d’administration en 2019, après un parcours qui le faisait déjà apparaître comme l’un des profils maison les plus solides pour le poste.
Son CV est celui d’un dirigeant issu des grands corps techniques français. Polytechnicien, promotion 1981, ingénieur des Mines en 1984, il a travaillé au ministère de l’Industrie, à la direction du Trésor, puis dans l’industrie, chez Lagardère, Airbus et EADS, avant de rejoindre Safran en 2008.
À l’intérieur du groupe, il a dirigé Safran Helicopter Engines entre 2011 et 2015, puis Safran Aircraft Engines de 2015 à 2021. Cette trajectoire lui donne une légitimité technique sur les moteurs et une connaissance fine de l’appareil industriel. En mai 2026, Olivier Andriès a 63 ans.
Ce profil dit beaucoup du fonctionnement de Safran. La maison reste attachée à une culture d’ingénieurs, de production et de temps long, avec des dirigeants capables de parler aux clients, aux armées, aux fournisseurs et à Bercy sans changer de langue en cours de route.
La ligne
Le partenariat signé avec Baykar, le 13 mai 2026, ne résume pas Safran. Mais il met à nu une tension précise du groupe à ce moment de son histoire. D’un côté, l’entreprise accélère sur des marchés porteurs, affiche des résultats élevés et cherche des relais de croissance dans la défense et l’export. De l’autre, elle se heurte à des contraintes industrielles persistantes, à des conflits sociaux en France et à une exposition politique plus forte dès qu’elle choisit certains partenaires.
Cette tension ne peut pas être réduite à un débat moral abstrait. Elle tient à des faits datés : un accord signé à Istanbul avec un acteur proche du pouvoir turc ; des grèves sur plusieurs sites français ; des retards de production ; une surtaxe imposée par l’État français ; des objectifs de croissance revus à la hausse malgré ces frottements.
Safran continue d’avancer avec ces contradictions. Les commandes restent nombreuses, les moteurs LEAP dominent une partie du marché des monocouloirs, et le groupe garde une place de premier rang dans l’industrie française. Mais depuis Istanbul, une question est posée plus directement qu’avant : jusqu’où un groupe présenté comme stratégique par l’État français peut-il pousser son pragmatisme commercial sans déplacer aussi la nature de son rôle public ?
