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Cent mille emplois menacés, quatre usines sous sentence, un modèle économique vieux de soixante ans déclaré obsolète par ses propres dirigeants. Ce que Volkswagen a révélé en début de semaine dépasse le cadre d’un plan social ordinaire : c’est le récit d’un géant industriel qui admet, chiffres à l’appui, que sa façon de produire et de vendre des voitures ne fonctionne plus. L’Allemagne, dont l’automobile a longtemps été le moteur de prospérité, reçoit l’annonce comme un avertissement adressé à toute son industrie.
Le double du plan de mars
Le 23 juin, le journal économique allemand Manager Magazin publie les grandes lignes d’un projet de restructuration présenté en début de semaine par Oliver Blume, PDG du groupe, au conseil de surveillance de Volkswagen. Le chiffre central : jusqu’à 100 000 suppressions de postes d’ici 2030, sur un effectif mondial de 657 000 salariés, soit plus de 15 % des effectifs du groupe. Ce plan double en volume celui annoncé en mars dernier, qui prévoyait déjà 35 000 suppressions de postes. L’objectif financier est chiffré avec précision : réduire les frais généraux de 11 milliards d’euros par an avant la fin de la décennie.
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Quatre usines sont directement visées : le site Audi de Neckarsulm, et trois usines Volkswagen — Zwickau, Hanovre et Emden. Quarante mille salariés travaillent aujourd’hui sur ces quatre sites. La direction ne parle pas de fermetures immédiates. Selon les informations de Manager Magazin, elle a retenu le principe d’une « extinction progressive » : les chaînes de production s’arrêteraient au fur et à mesure que les modèles actuellement fabriqués arriveraient en fin de cycle, sans qu’aucun nouveau programme ne prenne le relais. Une disparition planifiée par épuisement, étalée sur plusieurs années.
À Zwickau, l’usine produit aujourd’hui exclusivement des voitures électriques. Il y a cinq ans, Volkswagen la présentait comme le vaisseau amiral de sa transition vers l’électrique. À Emden, les chaînes assemblent également des véhicules à batterie. Ces deux sites, qui devaient incarner l’avenir du groupe, figurent aujourd’hui parmi les premiers menacés par le plan Blume.
La direction a également annoncé une refonte juridique d’envergure. Pour comprendre ce qui est en jeu, il faut rappeler que Volkswagen est à la fois une marque — celle de la Golf, de la Polo, de l’ID.4 — et un groupe qui coiffe une douzaine d’autres marques : Audi, Porsche, Seat, Skoda, Lamborghini. Le plan prévoit de détacher la marque Volkswagen et sa division de fabrication de composants mécaniques du reste du groupe, pour les placer dans une nouvelle entité juridique autonome. Les implications sociales et fiscales de cette scission n’ont pas été précisées. Sans attendre l’issue des négociations, le groupe a déjà cédé 51 % de sa filiale de moteurs marins, signe que les arbitrages ont commencé.
2025 : l’année où les comptes ont dit la vérité
Les résultats 2025 de Volkswagen ont rendu le plan inévitable, au moins dans son principe. Le résultat opérationnel du groupe a chuté de 53 %, à 8,9 milliards d’euros, contre 19,1 milliards en 2024. Le bénéfice net a reculé de 44 %. Ces chiffres reflètent l’érosion simultanée des trois grands marchés du groupe.
En Chine, les ventes trimestrielles ont plongé de 15 %. BYD et les constructeurs locaux, largement subventionnés par Pékin, ont engagé une guerre des prix sur le segment électrique que Volkswagen ne peut pas soutenir avec ses coûts de production européens. Aux États-Unis, les ventes ont reculé de 20,5 % sous l’effet des droits de douane de l’administration Trump. En Europe, la demande en véhicules électriques stagne, et les ventes de voitures thermiques, celles à essence ou diesel, ne compensent pas suffisamment le recul des marges.
Un porte-parole du groupe a résumé l’impasse en une phrase : « Notre modèle économique actuel ne fonctionne plus, en l’état. Concevoir des voitures en Allemagne, les produire en Europe et les exporter dans le monde entier ne suffit plus. »
IG Metall entre en guerre, la Basse-Saxe sort son droit de veto
Le syndicat IG Metall et le comité d’entreprise de Volkswagen ont répondu dans les heures qui ont suivi la publication. Ils ont qualifié les annonces de « menaces irresponsables » et ont indiqué qu’ils feraient « tout ce qui est en leur pouvoir » pour bloquer les suppressions d’emplois. Les représentants des salariés occupent exactement la moitié des sièges au conseil de surveillance de Volkswagen : aucune décision stratégique majeure ne peut être imposée sans leur accord ou contre leur résistance prolongée.
Le Land de Basse-Saxe dispose quant à lui d’un levier juridique sans équivalent dans l’industrie européenne : la loi Volkswagen, adoptée en 1960, lui attribue 20 % des droits de vote au sein du groupe, indépendamment de sa part au capital. Ce mécanisme lui confère une minorité de blocage de fait sur toute résolution importante. Olaf Lies, ministre-président de Basse-Saxe, le Land où se trouvent les usines de Wolfsburg, Hanovre et Emden, a déclaré qu’il n’approuverait aucune fermeture de site.
Face à ce dispositif de cogestion parmi les plus puissants d’Europe, la stratégie d’Oliver Blume se lit différemment. Partir sur un chiffre de 100 000 suppressions, le double du plan précédent, c’est ouvrir les négociations à un niveau maximaliste pour disposer d’une marge de recul. La loi allemande sur la codétermination n’impose aucun calendrier contraint aux deux parties : les négociations peuvent s’étirer sur des mois sans qu’aucun des deux camps ne soit tenu de conclure.
Le signal que toute l’Europe automobile a reçu
Volkswagen emploie 657 000 personnes dans le monde. Ses fournisseurs et sous-traitants, dont les volumes de production dépendent directement des commandes de Wolfsburg, emploient plusieurs centaines de milliers de salariés supplémentaires en Europe, dans des régions où l’automobile constitue souvent l’unique pilier économique.
Ce que traverse Volkswagen éclaire une fragilité plus large. Le « modèle allemand » désigne une organisation industrielle bâtie depuis les années 1950 sur une équation simple : concevoir des produits à haute valeur ajoutée en Allemagne, les fabriquer en Europe avec une main-d’œuvre qualifiée et bien payée, les exporter vers des marchés en croissance, la Chine en tête. Cette équation a produit quarante ans de prospérité. Elle se dérègle simultanément sur ses trois termes : les marchés se ferment, la concurrence produit moins cher, et l’outil industriel européen pèse trop lourd pour financer sa propre transformation.
BMW et Mercedes ont publié depuis plusieurs trimestres des avertissements sur résultats. Stellantis a annoncé la fermeture de son usine d’Ellesmere Port au Royaume-Uni et mis sous pression ses sites belges et allemands. Renault a engagé depuis 2020 une restructuration profonde en France. Mais aucun de ces groupes n’avait jusqu’ici évoqué publiquement la disparition de quatre sites de production nationaux en moins de dix ans.
Oliver Blume a posé à voix haute, avec des chiffres précis, une équation que les dirigeants de Stellantis, de Renault et de BMW calculent depuis plusieurs trimestres sans la formuler publiquement : comment financer la transition vers la voiture électrique quand les marges s’effondrent simultanément sur les trois grands marchés mondiaux ? Les constructeurs chinois, eux, n’ont pas à répondre à cette question : Pékin y répond à leur place.
