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260 millions d’euros d’ici à 2030, un objectif de « premier grand magasin du monde » et une cession du BHV bouclée : au printemps 2026, les Galeries Lafayette ont tranché. Le groupe familial, fondé en 1893, saigné par la pandémie, allégé de plusieurs actifs déficitaires, concentre désormais ses moyens sur un seul site. C’est un pari brutal dans sa logique : Haussmann ou rien. Il est porté par une nouvelle génération aux commandes, dans un marché où Amazon, Shein et les maisons de luxe tirent chacun dans une direction opposée.
260 millions, et 31 de précis
Le 7 avril 2026, le groupe Galeries Lafayette a annoncé un plan d’investissement de 260 millions d’euros à horizon 2030. Dans le détail rendu public ce jour-là, deux postes sont chiffrés : 25 millions d’euros pour la rénovation du bâtiment hommes sur le site parisien, à réaliser entre 2026 et 2027, et 6 millions d’euros pour le magasin de Nice dès cette année. Le reste, soit plus de 220 millions d’euros, n’a pas été ventilé publiquement.
L’objectif affiché par la direction est explicite : faire de Haussmann le « premier grand magasin du monde » d’ici à 2030. Harrods à Londres et Isetan à Tokyo sont les deux références les plus souvent citées dans ce type de comparaison. En 2025, le magasin parisien a réalisé 2 milliards d’euros de ventes, en hausse de 4 % sur un an, et accueilli 35 millions de visiteurs. La direction indique qu’Haussmann représente à lui seul les deux tiers du chiffre d’affaires du groupe, ce qui permet d’estimer ce dernier autour de 3 milliards d’euros, sans montant consolidé publié à ce niveau de précision. C’est sur cette base que le plan est construit.
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Une équipe, un mandat
Depuis juillet 2025, le groupe est conduit par un triptyque : Arthur Lemoine à la direction générale, Nicolas Houzé à la présidence du directoire, Guillaume Houzé aux fonctions d’image et d’innovation. Trois membres de la cinquième génération familiale, ou proches d’elle, qui portent ensemble le recentrage annoncé.
Ginette Moulin, petite-fille du fondateur Théophile Bader, avait présidé le conseil de surveillance jusqu’en août 2024. Elle est décédée en février 2025, à 98 ans. Son départ a clos une longue séquence de stabilité au sommet, dans un groupe où le contrôle n’a jamais quitté la sphère familiale depuis 1893.
Les arbitrages que la nouvelle équipe conduit depuis 2024 sont d’une autre nature que ceux des décennies précédentes. Dès 2020, Philippe Houzé, qui a longtemps dirigé le groupe avant la génération actuelle, avait résumé la contrainte en une formule restée dans les mémoires : les grands magasins devaient passer du statut de « dinosaures » à celui d’acteurs « agiles comme des dauphins ». Ce que ses successeurs font aujourd’hui relève d’une application méthodique de ce diagnostic.
BHV, Eataly, Bazarchic : la liste des départs
La cession du BHV Marais à la Société des Grands Magasins constitue la pièce la plus visible du recentrage. L’opération a porté sur la marque, des murs et des fonds de commerce, pour un montant estimé à plusieurs centaines de millions d’euros. La structure précise de la transaction et l’identité définitive des investisseurs ayant acquis les actifs immobiliers n’ont pas été confirmées publiquement dans le détail.
Eataly Paris Marais a été cédé en 2024. Le concept de marché gastronomique à l’italienne avait été inauguré en 2019 dans le Marais, avec les Galeries Lafayette comme partenaires à l’ouverture. Malgré une fréquentation présentée comme élevée, le site accumulait des pertes.
Bazarchic, le site de ventes événementielles du groupe, a fermé au début de 2025. Aucun repreneur n’avait été trouvé après des années de concurrence avec Veepee et ses équivalents.
La situation de La Redoute est différente, et plus opaque. Ce site de vente à distance, acteur historique du commerce par correspondance reconverti en e-commerce, a été racheté en totalité par les Galeries Lafayette. L’opération a été vivement critiquée par les organisations syndicales, qui ont dénoncé le prix payé et les restructurations logistiques qui ont suivi. Leur formule, « une 4L achetée au prix d’une Ferrari », circule régulièrement depuis lors. Elle reflète une tension sociale réelle, pas un bilan financier établi. Le groupe n’a pas publié de données consolidées sur la rentabilité de La Redoute.
Les fermetures en région complètent ce tableau. Le cas de Marseille a été documenté. Mais le groupe n’a communiqué aucun état consolidé des sites fragilisés dans son réseau.
2020 : la crise qui a tout accéléré
En novembre 2020, Nicolas Houzé avait qualifié l’année en cours de « pire crise » jamais traversée par les Galeries Lafayette. Les chiffres donnaient raison à cette formule : environ 1,7 milliard d’euros de chiffre d’affaires perdus sur l’exercice, et un prêt garanti par l’État de 300 millions d’euros pour absorber le choc de trésorerie. Les magasins avaient été fermés administrativement pendant plusieurs semaines, le tourisme international s’était arrêté presque du jour au lendemain.
Cette vulnérabilité avait une explication que le groupe n’avait pas eu besoin de théoriser : avant la pandémie, la clientèle chinoise pesait très lourd dans l’activité d’Haussmann. Sa disparition brutale, sans délai, avait exposé une dépendance que les bonnes années avaient rendue invisible.
La reprise a pris cinq ans. En 2025, le groupe a retrouvé 35 millions de visiteurs et 2 milliards d’euros de ventes sur son site parisien. La direction met en avant un rééquilibrage de la répartition de sa clientèle, avec une part plus importante de Français qu’avant 2020. Ce retour à un haut niveau d’activité est la condition qui rend le plan d’investissement tenable, et le discours sur la compétition mondiale avec Harrods et Isetan audible.
La coupole, les vitrines, les 65 000 mètres carrés
Théophile Bader et Alphonse Kahn ont fondé les Galeries Lafayette en 1893, à partir d’un commerce de nouveautés installé rue La Fayette. L’expansion vers le boulevard Haussmann a commencé au tournant du XXe siècle, par le rachat progressif d’immeubles contigus. La coupole Art nouveau a été inaugurée en 1912, avec les verrières de Jacques Grüber et les ferronneries issues de l’École de Nancy. Elle reste l’élément architectural le plus photographié du site.
Le magasin s’étend aujourd’hui sur 65 000 mètres carrés et propose plusieurs milliers de marques. Ses vitrines de Noël et son sapin suspendu sous la coupole font partie du calendrier populaire parisien depuis des décennies. Ces 35 millions de visiteurs annuels en font l’un des sites les plus fréquentés d’Europe, un actif de notoriété que le plan 2030 entend monétiser davantage.
L’histoire du groupe comporte une rupture que la chronique familiale ne peut pas esquiver. Sous l’Occupation, les héritiers juifs des fondateurs ont été dépossédés dans le cadre de l’aryanisation économique, politique de spoliation organisée par le régime de Vichy pour transférer les entreprises appartenant à des Juifs vers des propriétaires non juifs. Max Heilbronn a été déporté à Buchenwald. Il a repris la tête du groupe après la Libération, et la continuité familiale a été rétablie. Les familles Bader, Meyer, Heilbronn, Moulin et Houzé forment depuis lors une lignée de contrôle rare à cette échelle dans la distribution française.
Le numérique et le responsable : deux paris liés
Longtemps en retard sur le commerce en ligne, le groupe a entrepris depuis 2024 une refonte de sa plateforme e-commerce. Le nouveau site marchand propose environ 100 000 articles et un millier de marques accessibles en ligne. Pour améliorer la recherche et la recommandation de produits, les Galeries Lafayette ont travaillé avec Google sur son outil Vertex AI Search for Commerce.
Le modèle dit de « ship from store », qui consiste à expédier des commandes en ligne directement depuis les réserves des magasins physiques, représentait 15 % du chiffre d’affaires du site e-commerce selon les déclarations de ses responsables. Ce chiffre traduit une logique que le groupe défend : le réseau de magasins n’est pas un héritage à gérer, c’est un levier logistique.
Ces deux axes, numérique et responsabilité, convergent vers le même objectif commercial. Le label « Go for Good », lancé en 2018 pour identifier les produits répondant à des critères environnementaux ou sociaux définis en interne, couvrait 28 % du chiffre d’affaires des catégories concernées en 2024. En 2025, le groupe a présenté une stratégie baptisée « Rêvons Demain », avec un objectif de 35 % de produits labellisés à horizon 2030 et 900 millions d’euros de ventes responsables sur son périmètre. La documentation extra-financière fait état d’une baisse de 29 % de la consommation d’énergie, de 43 % du tonnage de déchets et de 57 % des émissions de CO2 liées au transport entre 2018 et 2024.
Les Galeries Lafayette se situent entre deux pressions symétriques : en bas, Amazon et Shein, qui gagnent sur le prix et la commodité ; en haut, les maisons de luxe, qui gagnent sur l’exclusivité. La responsabilité du produit et la qualité de l’expérience en magasin sont les arguments avancés pour occuper un espace que ni l’un ni l’autre de ces pôles ne peut revendiquer sur son propre terrain.
Ce que le plan ne dit pas encore
Sur les 260 millions d’euros annoncés, seuls 31 millions ont été fléchés vers des projets identifiés. La trajectoire financière après la cession du BHV n’a pas été détaillée. La rentabilité de La Redoute n’est pas publiée. L’état précis du réseau régional, quels sites sont durablement fragilisés, quels arbitrages sont encore à venir, n’a donné lieu à aucune communication consolidée.
Il reste Haussmann. Deux milliards d’euros de ventes en 2025, 35 millions de visiteurs, 65 000 mètres carrés au cœur du 9e arrondissement de Paris. C’est la masse critique sur laquelle le groupe construit son argument. Peu d’acteurs européens peuvent en revendiquer une comparable.
