L’empire Dassault face à ses lignes rouges

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• Un mois sous cloche
• L’avion qu’aucun industriel ne veut partager
• À New Delhi, la négociation se déplace dans le code
• Un fuselage à Nagpur, des emplois en question
• Le choix d’un manager maison
• Un siècle de réflexes industriels
• Le jumeau numérique à contretemps
• L’État, client, arbitre et percepteur
• Deux fronts, une même question

Dans un salon discret d’un hôtel européen, au terme d’un mois de discussions entre industriels et représentants français et allemands, un médiateur a acté, à la mi-avril 2026, l’échec de la tentative de rapprochement entre Dassault Aviation et Airbus sur le cœur du SCAF. Quelques jours plus tard, Emmanuel Macron assurait encore que le programme « n’est pas du tout mort ». Au même moment, à New Delhi, la négociation sur 114 Rafale entrait dans une zone de fortes tensions autour de l’accès aux interfaces logicielles de l’appareil. En quelques semaines, Dassault s’est retrouvé confronté sur deux fronts à la même question : jusqu’où un avionneur français peut-il partager ce qu’il a toujours gardé sous clé ?

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Un mois sous cloche

La scène ne s’est pas jouée au Bourget, ni dans une salle du ministère des armées, mais dans les coulisses d’une médiation politique lancée en mars 2026 entre Paris et Berlin. Emmanuel Macron et le chancelier allemand ont alors demandé qu’une solution soit trouvée d’ici à la mi-avril pour sortir de l’impasse sur le NGF, l’avion de nouvelle génération au centre du SCAF. L’objectif était clair : éviter que le programme lancé en 2017 par la France et l’Allemagne ne s’enlise de nouveau sur la question du partage industriel.

Au terme de cette séquence, un point s’impose dans les informations publiées au printemps : la médiation n’a pas permis de rapprocher les positions de Dassault et d’Airbus. L’expression qui revient est celle d’un « échec de la médiation ». Elle suffit à dire la gravité du moment, sans trancher formellement le sort final du programme.

Le 4 mars 2026, lors de la présentation des résultats annuels de Dassault Aviation, Éric Trappier avait déjà fixé sa ligne. « Si Airbus maintient sa position de ne pas vouloir travailler avec Dassault, le sujet est mort », a déclaré le PDG. La formule a marqué les esprits parce qu’elle venait du patron de l’entreprise chargée, en théorie, de piloter l’avion de combat du futur côté français.

Le 23 avril, en déplacement à Chypre, Emmanuel Macron a choisi un autre registre. « Non, pas du tout », a-t-il répondu quand on lui a demandé si le SCAF était mort, avant d’indiquer que les ministères de la défense continuaient à travailler. Entre la parole du chef de l’État et celle du patron de Dassault, le décalage n’est pas un simple écart de ton : il dit la difficulté d’un programme industriel qui dépend à la fois d’un compromis politique et d’une acceptation technique qui, à ce stade, n’existe pas.

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L’avion qu’aucun industriel ne veut partager

Sur le papier, le SCAF est un système complet : un avion de combat de nouvelle génération, des drones d’accompagnement, un cloud de combat, des capteurs et un ensemble de liaisons numériques destinés à faire circuler l’information en temps réel. Mais depuis plusieurs années, tout se bloque sur l’appareil principal, le NGF, celui qui doit succéder au Rafale français et à l’Eurofighter allemand à l’horizon 2040.

Dassault veut rester maître d’œuvre de cet avion, comme il l’est du Rafale. L’entreprise considère que les commandes de vol, l’architecture générale et l’arbitrage final entre les sous-systèmes ne peuvent pas être répartis entre plusieurs centres de décision sans risque pour la cohérence de l’appareil. Airbus, appuyé par Berlin et Madrid, défend une logique différente : celle d’un partage plus équilibré des responsabilités, des tâches et des retombées industrielles entre les pays participants.

Un accord avait pourtant été annoncé en décembre 2022 pour lancer la phase suivante du programme. Cet accord avait permis de sortir d’un premier blocage et d’ouvrir la voie à des travaux de développement plus poussés. Il n’a pas suffi à régler la question de fond : qui décide, en dernier ressort, de la forme et des briques critiques du futur avion ?

Éric Trappier a donné sa réponse publiquement au début du printemps 2026. « Je ne suis pas un homme de cogestion », a-t-il déclaré. La phrase a une portée industrielle immédiate : elle signifie que Dassault n’accepte pas qu’un avion de combat soit gouverné comme un compromis administratif entre capitales et industriels.

Côté allemand, la pression n’est pas seulement politique. Les équilibres internes chez Airbus comptent aussi, notamment dans un contexte où les représentants des salariés pèsent dans le débat sur la répartition des charges de travail et sur le refus d’un programme dominé par la France. Le conflit ne se réduit donc pas à une rivalité entre deux PDG ; il engage des États, des sites industriels, des syndicats et des chaînes de sous-traitance réparties sur plusieurs pays.

À New Delhi, la négociation se déplace dans le code

Pendant que Paris et Berlin tentaient de sauver le SCAF, l’Inde avançait sur un dossier qui compte tout autant pour Dassault Aviation. Le 12 février 2026, le Conseil d’acquisition de la défense indien a donné son accord à l’achat de 114 Rafale pour l’armée de l’air, pour un montant présenté autour de 30 à 33 milliards d’euros. Cette perspective s’ajoute aux 36 Rafale déjà commandés en 2016 et aux Rafale Marine destinés à l’aéronavale indienne.

Pour Dassault, l’enjeu est considérable. Le groupe disposait déjà, début mars 2026, d’un carnet de commandes proche de 47 milliards d’euros et visait une nouvelle hausse de ses livraisons en 2026, avec 40 Falcon et 28 Rafale attendus sur l’année. Un accord indien complet conforterait cette trajectoire pour plusieurs années.

Mais la négociation n’a rien d’un long fleuve tranquille. Au printemps 2026, plusieurs signaux faisaient état de fortes tensions autour de l’accès aux interfaces logicielles du Rafale et à la documentation nécessaire pour intégrer des équipements indiens. Le cœur du débat porte sur la capacité de New Delhi à brancher ses propres armements, capteurs ou systèmes de guerre électronique sans dépendre entièrement de l’industriel français.

À ce stade, rien ne permet d’affirmer qu’une rupture du contrat est actée ou certaine. En revanche, tout indique l’existence d’une pression indienne pour obtenir un accès plus large aux éléments techniques qui conditionnent l’autonomie d’usage de l’appareil. Autrement dit, l’Inde n’achète pas seulement un avion ; elle négocie la marge de liberté qu’elle aura une fois l’avion livré.

Pour Dassault, cette discussion touche à l’une des zones les plus sensibles du Rafale. Ouvrir largement ces interfaces reviendrait à desserrer le contrôle sur l’écosystème de l’avion, donc à réduire une partie de l’avantage qui fait sa force à l’export. Là encore, le débat n’oppose pas un vendeur et un client sur un simple prix ; il porte sur le degré exact de souveraineté que chacun accepte de laisser à l’autre.

Un fuselage à Nagpur, des emplois en question

L’autre versant du dossier indien se joue sur la carte industrielle. Depuis plusieurs années, New Delhi impose aux grands fournisseurs étrangers un niveau élevé de localisation, de transferts de savoir-faire et de fabrication sur place. Dassault s’y est adapté en avançant avec Tata Advanced Systems sur une montée en puissance de la production liée au Rafale en Inde.

L’expression de « Rafale made in India » a commencé à circuler pour décrire cette évolution. Elle est plus politique qu’industrielle, mais elle résume une réalité : la logique du contrat indien ne consiste pas à faire sortir d’usine, à Mérignac, des avions identiques à ceux déjà exportés, puis à les livrer clés en main. Elle consiste à construire une partie croissante de la valeur en Inde, sous contrainte de calendrier, de contenu local et d’acceptabilité politique pour le pouvoir indien.

Pour Dassault, ce mouvement est un virage par rapport à l’histoire du Rafale, longtemps produit en France même pour l’export. L’entreprise peut soutenir que la souveraineté demeure là où se trouvent les technologies critiques, les choix d’architecture et la capacité d’évolution du système. Mais, du point de vue indien, la souveraineté se mesure aussi à l’épaisseur de la production locale et à la liberté d’adapter l’appareil sans autorisation permanente du constructeur.

Cette tension a des conséquences très concrètes en France. Chaque part de fabrication déplacée ou partagée à l’étranger pose la question de la répartition future de la charge entre les sites français, les sous-traitants et les partenaires locaux. À court terme, le volume du contrat protège les usines françaises ; à plus long terme, la localisation croissante chez le client change l’équilibre du modèle export.

Le choix d’un manager maison

Le moment est d’autant plus décisif que l’organisation du groupe Dassault a changé récemment. En janvier 2025, Éric Trappier a succédé à Charles Edelstenne à la tête du Groupe industriel Marcel Dassault, la holding familiale qui contrôle notamment Dassault Aviation. Le patron de l’avionneur ne pilote donc plus seulement une entreprise opérationnelle ; il préside aussi la structure de contrôle du groupe.

Charles Edelstenne assurait cette fonction depuis la mort de Serge Dassault, en 2018, dans un contexte de succession familiale délicat. La transition vers Éric Trappier a mis en avant un choix net : confier les commandes à un dirigeant maison, formé dans l’entreprise, plutôt qu’à un héritier propulsé en première ligne. Cet arbitrage renforce la cohérence du dispositif au moment où les décisions sur l’Inde, sur le SCAF et sur les relations avec l’État se jouent presque en même temps.

Le parcours d’Éric Trappier éclaire aussi sa ligne. Entré chez Dassault dans les années 1980, il a bâti sa carrière dans l’exportation d’avions de combat avant de prendre la direction générale, puis la présidence de Dassault Aviation. Son logiciel de décision est celui des campagnes commerciales longues, des négociations d’État à État et de la protection jalouse des avantages technologiques qui font la valeur d’un avion vendu à l’étranger.

Ce point compte pour comprendre la rigidité apparente de certaines positions publiques. Lorsqu’il refuse la cogestion sur le SCAF ou se montre prudent sur les demandes indiennes en matière d’interfaces logicielles, Trappier ne parle pas seulement en manager soucieux de ses marges ; il parle comme le gardien d’un mode de fabrication et d’une culture industrielle que la famille Dassault a toujours défendus.

Un siècle de réflexes industriels

L’histoire de Dassault commence bien avant le Rafale et bien avant les débats actuels sur les codes sources. Marcel Bloch fonde sa société d’aviation en 1929 après avoir travaillé, dès la Première Guerre mondiale, sur des hélices pour l’armée française. En 1936, comme une large partie du secteur aéronautique, ses usines sont nationalisées par le Front populaire.

Sous l’Occupation, Marcel Bloch refuse de collaborer avec l’industrie allemande, est arrêté puis déporté à Buchenwald en 1944. Après la guerre, il reprend ses activités et change de nom en 1949 pour devenir Marcel Dassault. La même période voit naître l’Ouragan, puis la lignée des Mirage, qui vont établir la réputation internationale du groupe.

En 1967, puis en 1971, le rapprochement avec Breguet donne naissance à la structure qui deviendra Dassault Aviation. En 1981, le groupe lance Dassault Systèmes à partir de ses outils de conception assistée par ordinateur. À travers ces étapes, une constante demeure : le souci de garder la main sur le bureau d’études, sur la conception de l’avion et sur la décision finale.

Cette continuité aide à comprendre pourquoi la notion de cogestion heurte autant l’entreprise. Pour un groupe bâti contre les aléas de l’État, des nationalisations, des fusions imposées et des compromis entre administrations, partager la maîtrise d’œuvre n’est pas un simple ajustement d’organigramme. C’est toucher au centre nerveux de la maison.

Le jumeau numérique à contretemps

L’empire Dassault ne se limite pas à l’aviation de combat. La création de Dassault Systèmes, en 1981, a donné naissance à un autre champion français, spécialisé dans les logiciels de conception, les jumeaux numériques et les environnements industriels virtuels. Pendant des années, la Bourse a davantage valorisé cette branche numérique que l’activité aéronautique elle-même.

Le 10 février 2026, la publication des résultats 2025 de Dassault Systèmes a brutalement changé l’ambiance. Le groupe a affiché une croissance jugée trop modeste par le marché et a présenté des perspectives 2026 prudentes, autour de 3 à 5% de hausse du chiffre d’affaires. Le titre a alors chuté fortement en séance.

Le contraste avec Dassault Aviation est frappant. Début mars 2026, l’avionneur annonçait une hausse de 19% de son chiffre d’affaires 2025 et un carnet de commandes historique. D’un côté, un champion militaire porté par les contrats ; de l’autre, un groupe logiciel confronté à un marché plus exigeant sur la croissance et les marges.

Ce décalage complique la lecture de l’ensemble Dassault. Il rappelle que la force du groupe tient à deux métiers très différents, qui n’obéissent ni aux mêmes cycles ni aux mêmes critères de performance. Il ajoute aussi une pression de calendrier au moment où les programmes de défense exigent des investissements lourds et de la visibilité de long terme.

L’État, client, arbitre et percepteur

Dassault travaille avec l’État français depuis son origine. L’État achète des Rafale pour l’armée de l’air et la marine, soutient les exportations par son action diplomatique et pèse dans les grands arbitrages industriels via la Direction générale de l’armement et ses liens avec Thales. Dans le même temps, l’État reste le législateur fiscal qui prélève sur les profits réalisés.

Les résultats 2025 de Dassault Aviation portent la trace de cette tension. Les comptes publiés début mars 2026 montrent une activité en forte hausse, mais ils intègrent aussi l’effet d’une contribution fiscale exceptionnelle qui a pesé sur le résultat net. Le groupe l’a signalé publiquement en présentant ses comptes.

Pour Éric Trappier, cette situation nourrit un reproche de fond : l’industrie exportatrice, qui remplit ses carnets et produit en France, ne devrait pas être pénalisée par des mesures temporaires qui réduisent sa compétitivité. L’argument n’est pas propre à Dassault ; il a circulé dans le débat budgétaire de 2025 et 2026 parmi plusieurs grands groupes industriels. Mais il prend une tonalité particulière chez un avionneur dont une partie de la réussite repose précisément sur le soutien politique de l’État dans les contrats export.

Le paradoxe est entier. Le même État qui cherche à sauver le SCAF, qui accompagne les campagnes Rafale et qui achète des avions pour ses forces armées est aussi celui qui taxe, arbitre et tente de convaincre Dassault d’accepter un degré plus élevé de compromis avec ses partenaires européens. Cette relation n’a rien d’abstrait : elle passe par des rendez-vous à l’Élysée, des réunions avec la DGA, des arbitrages budgétaires et des négociations où l’industriel défend ses lignes rouges face à son principal allié.

Deux fronts, une même question

Le dossier SCAF et le dossier indien semblent relever de mondes différents : l’un parle d’Europe de la défense, l’autre d’exportation vers une puissance asiatique. En réalité, ils posent à Dassault la même question, à quelques semaines d’intervalle. Jusqu’où l’entreprise peut-elle ouvrir sa maîtrise d’œuvre, ses interfaces et ses méthodes sans perdre ce qui fait la singularité de ses avions ?

Sur le SCAF, un compromis supposerait que Dassault accepte une part de cogestion industrielle qu’il refuse publiquement aujourd’hui. Une rupture, ou un gel prolongé, ouvrirait la voie à des solutions séparées, politiquement coûteuses et industriellement risquées pour les Européens. Sur l’Inde, une concession technique plus large pourrait sécuriser un marché majeur, mais au prix d’une ouverture plus grande de l’environnement du Rafale.

Ces arbitrages ne se jouent pas dans l’abstrait. Ils engagent des usines, des sous-traitants, des ingénieurs, des négociateurs étatiques et des milliards d’euros de charge sur plusieurs décennies. Ils décideront aussi de la place que la France pourra tenir dans les futurs programmes de combat, en Europe comme à l’export.

Dans les prochains mois, la réponse viendra moins des discours que des contrats. Un avenant, une signature, un calendrier de production ou, à l’inverse, un nouveau retard dira ce que Dassault accepte réellement de partager. C’est là que se joue, pour l’avionneur, bien plus qu’un désaccord de printemps : la possibilité de continuer à vendre des avions français dans un monde où les clients et les partenaires ne veulent plus rester derrière la cloison du cockpit.