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Airbus a livré 114 avions sur les trois premiers mois de 2026, soit 16 % de moins qu’au premier trimestre 2025. Pour atteindre les 870 appareils promis sur l’année, un record absolu dans l’histoire du groupe, l’avionneur toulousain devra maintenir une cadence qu’il n’a jamais tenue. Derrière ce défi de calendrier, trois paris simultanés : produire plus, dépenser pour décarboner, résister à l’entrée de Comac sur un marché que Boeing n’est plus en mesure de défendre seul. À soixante ans de sa fondation, Airbus teste les limites de son propre modèle.
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114 avions en trois mois, et une montagne devant
En 2025, Airbus a livré 793 appareils commerciaux à 91 clients dans le monde, soit 4 % de plus qu’en 2024. La direction a fixé pour 2026 un objectif de 870 livraisons. Puis le premier trimestre est arrivé.
Cent quatorze avions livrés entre janvier et mars, contre environ 136 sur la même période un an plus tôt. Le recul est d’environ 16 %. Pour tenir l’objectif annuel, Airbus devrait désormais livrer en moyenne plus de 75 appareils par mois sur les neuf mois restants, un rythme que le groupe n’a jamais maintenu sur une telle durée.
La pression se concentre sur la famille A320neo. En 2025, elle a représenté 607 des 793 livraisons du groupe, loin devant l’A220 (93 appareils), l’A350 (57) et l’A330 (36). C’est là que les volumes sont, c’est là que les retards s’accumulent. Pratt & Whitney, motoriste américain qui fournit une partie des réacteurs destinés aux monocouloirs, a rencontré des défaillances techniques qui ont déjà contraint certaines compagnies à immobiliser des appareils. Pour Airbus, le problème dépasse la seule organisation interne : il est industriel, logistique et contractuel à la fois.
Des fournisseurs de rang intermédiaire aggravent la situation. Certains peinent à tenir les cadences demandées, sans que leurs noms soient rendus publics par le groupe. La chaîne qui va du sous-traitant à la ligne d’assemblage final est longue, distribuée entre plusieurs pays européens, et chaque maillon défaillant se répercute sur les chiffres de livraisons.
L’A320, tout repose là
Le programme A320 a changé l’aviation commerciale en 1988. Airbus y a introduit le pilotage électrique fly-by-wire et les commandes latérales, des choix techniques qui ont modifié les standards du secteur et que Boeing a mis des décennies à adopter partiellement. Quarante ans plus tard, ce programme est toujours le moteur économique du groupe.
La direction a confirmé une trajectoire de montée vers 70 à 75 appareils par mois à l’horizon 2027. Cet objectif suppose que motoristes, équipementiers et fournisseurs de second rang tiennent des cadences qu’ils n’ont pas encore atteintes simultanément. Les problèmes rencontrés par Pratt & Whitney ont eu des effets visibles : des dizaines d’appareils cloués au sol chez des compagnies clientes, des calendriers de livraisons décalés, des pénalités contractuelles négociées.
L’organisation industrielle héritée des origines, production répartie entre plusieurs sites européens, intégration finale principalement à Toulouse et Hambourg, constitue à la fois un atout politique et une source de complexité logistique. Chaque modification de cadence se propage dans un réseau d’acteurs dont aucun n’est intégralement sous contrôle d’Airbus.
Boeing en retrait, Comac en approche
Pendant des décennies, deux constructeurs se sont partagé le marché mondial des avions civils de plus de 100 places. En 2026, ce duopole tient encore, mais il s’est déséquilibré.
Boeing traverse une crise industrielle profonde. Les accidents du 737 MAX en 2018 et 2019, qui ont tué 346 personnes, ont conduit à l’immobilisation mondiale de l’appareil pendant vingt mois. Des problèmes de qualité sur les chaînes de production ont resurgi au début des années 2020, entraînant de nouvelles livraisons retardées et une perte de confiance durable chez plusieurs grands clients. Sur le segment des monocouloirs, Airbus a capté une part croissante de commandes que Boeing n’était plus en mesure de servir dans les délais.
Un troisième acteur avance. Comac, le constructeur aéronautique public chinois, a obtenu la certification nationale de son C919 et a déjà livré des appareils à des compagnies chinoises. Guillaume Faury, président exécutif d’Airbus, a indiqué que l’aéronautique relevait désormais d’un rapport de force entre les États-Unis, l’Europe et la Chine. Il a également défendu une stratégie industrielle européenne de long terme, en reliant aviation commerciale, défense et espace. Le C919 n’a pas encore obtenu de certification de l’Agence européenne de la sécurité aérienne ni de la FAA américaine, ce qui limite pour l’heure sa portée commerciale hors de Chine. Mais le marché intérieur chinois est lui-même l’un des plus grands du monde.
L’IATA prévoit pour 2026 un bénéfice net mondial de 41 milliards de dollars pour les compagnies aériennes, avec 5,2 milliards de passagers transportés et un coefficient de remplissage moyen de 83,8 %. La demande est là. La question est de savoir qui livre.
1970, Toulouse, et le pari européen
Le 18 décembre 1970, le GIE Airbus Industrie est officiellement créé. Le programme A300 avait été annoncé trois ans plus tôt, au Bourget, sur un constat partagé par Paris et Bonn : aucun pays européen ne pouvait financer seul un concurrent crédible aux constructeurs américains. La réponse a été une coopération inédite, production distribuée entre la France, l’Allemagne, l’Espagne et le Royaume-Uni, intégration finale sur quelques sites, dont Toulouse.
En 2026, Toulouse reste le centre de gravité visible du groupe. Les lignes d’assemblage final, les fonctions d’ingénierie et une part décisive des centres de décision y sont concentrées. Le bassin toulousain représente des dizaines de milliers d’emplois directs et indirects dans l’aéronautique et ses sous-traitances.
Le chemin n’a pas été linéaire. L’A380, lancé pour concurrencer le Boeing 747 sur le segment des très gros porteurs, a accumulé retards de câblage, surcoûts et révisions des prévisions de ventes avant l’arrêt de sa production au début des années 2020. L’appareil a été salué pour ses performances techniques, notamment en matière de bruit et de consommation par passager. Le marché n’a pas suivi les hypothèses initiales : les compagnies ont préféré les monocouloirs à long rayon d’action, moins coûteux à remplir. Le programme a laissé une trace dans la culture interne du groupe, celle d’un investissement techniquement réussi et commercialement insuffisant.
L’A400M, avion de transport militaire développé pour plusieurs armées européennes, a connu une histoire similaire. Retards, défauts techniques sur certains systèmes, renégociations avec les États clients dès 2015. Le programme continue d’être livré, mais les relations avec les gouvernements commanditaires ont été durablement compliquées.
En 2020, Airbus a accepté de verser 3,6 milliards d’euros pour clore des enquêtes sur des faits de corruption et des manquements aux règles d’exportation. La répartition annoncée : 2,1 milliards d’euros à la France, 984 millions au Royaume-Uni, 526 millions aux États-Unis. Cette affaire a conduit à une refonte des fonctions de conformité du groupe et à un renforcement des contrôles internes. La même année, la crise du Covid-19 a frappé l’ensemble du transport aérien. Guillaume Faury a décrit un risque d’« effondrement » et engagé baisses de cadence, économies massives et réorganisation industrielle.
Hydrogène 2035 : un pari à 400 milliards de passagers de distance
Depuis 2020, Airbus présente le programme ZEROe comme le cadre de ses recherches sur un avion commercial à propulsion hydrogène, avec un horizon fixé à 2035. En 2025, le groupe a présenté plusieurs concepts d’appareils à faibles ou nulles émissions directes en vol, en confirmant que l’hydrogène restait au centre de ses travaux de long terme.
Christian Scherer, directeur commercial d’Airbus, a indiqué que le groupe était engagé dans la « quatrième révolution de l’aéronautique », en référence à la décarbonation du secteur. La stratégie repose sur deux horizons distincts. À long terme, l’hydrogène. À court terme, les carburants d’aviation durables, les SAF, pour réduire les émissions de la flotte déjà en service.
En 2025, Air France-KLM et Airbus ont signé un accord destiné à financer l’usage de SAF pour une partie des déplacements professionnels des salariés d’Airbus. Les deux groupes ont indiqué qu’Airbus avait acheté plus de 670 tonnes de carburant durable depuis 2023 pour ses propres opérations, pour une réduction estimée à plus de 2 000 tonnes de CO₂.
Ces deux agendas coexistent sans se neutraliser, mais ils pèsent simultanément sur les ressources d’un groupe qui doit aussi financer la montée en cadence de ses lignes d’assemblage. Produire 870 avions kérosène en 2026 tout en investissant dans un avion à hydrogène pour 2035 : les budgets de recherche et d’industrialisation se disputent les mêmes ingénieurs.
Les ingénieurs qu’il faut trouver
En 2018, Airbus a engagé un programme de transformation culturelle centré sur le développement d’une culture du « feedback », avec des outils destinés à accélérer la remontée des problèmes depuis les ateliers et les équipes de conception. Cette initiative répondait à plusieurs contraintes simultanées : les séquelles des crises industrielles des années 2000 et 2010, le renforcement imposé des fonctions de conformité après les affaires de corruption, et une concurrence accrue entre grands employeurs industriels pour attirer des ingénieurs logiciel, données et systèmes embarqués.
La bataille des talents a pris une dimension nouvelle avec les programmes liés à la décarbonation. Les profils recherchés aujourd’hui, simulation numérique, systèmes embarqués liés à l’hydrogène, modernisation des usines, analyse de données de maintenance, n’étaient pas au cœur des recrutements d’Airbus il y a dix ans. Le groupe associe désormais ses besoins de recrutement à ses projets sur l’hydrogène et les carburants durables, en faisant du projet industriel un argument d’attractivité autant qu’un objectif de production.
Airbus met aussi en avant son ancrage territorial. Les sites français, Toulouse en tête, mais aussi Saint-Nazaire, Méaulte, Nantes, représentent un argument de stabilité dans un secteur où la mobilité géographique des ingénieurs les plus qualifiés est élevée. La promesse de participer à un programme de rupture technologique, dans un bassin d’emploi dense, est devenue une composante explicite de la marque employeur du groupe.
870 livraisons : le chiffre qui dit tout
En 1967, les gouvernements français et allemand ont lancé le projet Airbus parce qu’ils ne pouvaient pas faire autrement. En 2026, Airbus se retrouve face à une équation d’une autre nature : tenir ensemble des promesses qui ne s’additionnent pas facilement.
Les chiffres de livraisons de 2026 auront une portée qui dépasse l’exercice comptable. Ils diront si le groupe peut accélérer sa production tout en refinançant sa recherche sur la décarbonation, tout en résistant à l’entrée de Comac sur un marché dont Boeing ne peut plus garantir seul la stabilité du duopole. Le premier trimestre a répondu une première fois. Pas dans le sens espéré.
